14 de febrero de 2008

El baloncesto y la dirección de grupos

(El Director de mi club de baloncesto de toda la vida me pidió hace ya más de un año que escribiera una serie de artículos para la web del club. Aquí va el primero de ellos -siento la tardanza, Fer, ya sabes el caos de trabajo que tengo siempre-)

El otro día, en una conversación con amigos, surgió el tema de las relaciones laborales y los problemas que supone pertenecer a un equipo de trabajo, ya sea como jefe del equipo o como simple miembro subordinado. Yo, que me vengo librando de tener a nadie por debajo -de momento y afortunadamente: mi jefa es estupenda y vivo fenomenal bajo su paraguas-, acudí a varios ejemplos de situaciones que me he ido encontrando en los nueve años durante los que he sido entrenadora de equipos de baloncesto.

Básicamente, la discusión partió de lo difícil que es dilucidar a veces dónde está el factor determinante por el cual un grupo de trabajo no funciona. La experiencia me ha enseñado que a menudo una única manzana pudre todo el cesto y además, con frecuencia, la manzana en cuestión es difícil de localizar, dada la habilidad que tienen algunos para lanzar la piedra, esconder la mano y dejar que las facciones que previamente han creado se maten entre sí.

La otra línea sobre la que se argumentaba era sobre si debe el grupo adaptarse al director o el director al grupo. Por supuesto, no creo que ninguno de los dos extremos sea bueno, pero -seguramente influenciada por la filosofía de baloncesto para todos que he mamado en el club que me ha enseñado todo lo que sé- yo soy más partidaria de lo segundo. Es evidente que un jefe debe tener personalidad y saber exactamente lo que quiere y resultaría absurdo defender que debe amoldarse a los objetivos que marque el grupo. Ahora bien, si el jefe tiene que ser claro e inflexible en el objetivo, creo que la flexibilidad en cuanto al modo de conseguir dichos objetivos es clave. Para empezar, porque no siempre -más bien casi nunca- se puede elegir a todos y cada uno de los miembros del equipo. Y para continuar porque creo firmemente que casi todo el mundo es muy bueno haciendo alguna cosa, por lo que sería un despilfarro desperdiciar a un especialista sólo porque no se le ha sabido encontrar su sitio.

Se trata de gestionar el talento de cada uno, de encontrar los puntos fuertes de cada parte del equipo y buscar un sistema que sume todos esos talentos en lugar de tratar de amoldarlos con calzador a la idea que traemos preconcebida de antemano. Por eso Pepu, Aíto o Joan Plaza son magníficos entrenadores, porque saben obtener lo mejor de cada jugador. Son conscientes de que el trabajo lo harán los jugadores y que su misión es averiguar la forma correcta de que case aquello que cada uno sabe hacer mejor.

El caso es que mi amigo defendía que el de un equipo y un grupo de trabajo no son casos comparables. Yo creo, en cambio, que sí. Dirigir un grupo para lograr unos objetivos requiere de una habilidades muy semejantes, ya sea para sacar adelante un proyecto informático, jugar en una liga de baloncesto o realizar un montaje teatral. La dirección requiere en todos los casos grandes dosis de psicología, planificación y mano izquierda. Y creo que los problemas, en el fondo, son muy parecidos. Veamos:
  • Motivación. Es cierto que es muy habitual contar con trabajadores desmotivados, a los que no les gusta el trabajo y que se ven atrapados en su puesto de trabajo. Sin embargo, pese a lo que pueda parecer, la desmotivación se encuentra igualmente en un equipo de baloncesto de base, especialmente si es masculino. En los equipos femeninos no suele ocurrir porque las chicas generalmente no quieren perder el tiempo y cuando algo les deja de interesar lo abandonan (ahí el problema sería otro: cómo conseguir que no se te deshaga el equipo por falta de motivación). En cambio, en el caso de los chavales, es muy habitual que sigan en algo por inercia, simplemente porque llevan años allí, lo hacen sus amigos y su padre les acompaña todos los domingos al partido. Cuando los equipos son jóvenes, el ansia de mejoría y las ganas de ser seleccionado en un equipo superior suelen funcionar pero a partir de determinada edad, cuando el jugador cree alcanzado su tope, puede resultar muy complicado lograr el nivel de entrega y compromiso necesario.
  • Recompensa. En el trabajo, la recompensa está clara: el sueldo a fin de mes. También están los ascensos, los beneficios, los días libres, la formación... Claro que el sueldo deja de ser motivante a los pocos meses de que te lo suban y los gestores no siempre tienen libertad para ofrecer otro tipo de recompensa. En baloncesto la recompensa es más inmediata: el trabajo bien hecho se premia cada fin de semana, con minutos de juego en el partido. Pero aquí tampoco es fácil porque hay que repartir minutos entre doce y además hacerlo de forma que el juego del equipo sea el mejor posible. ¿Qué haces si sólo tienes un base y demasiados aleros? ¿Y si todos han trabajado fenomenal? ¿Y si la mitad del equipo es claramente inferior en calidad a la otra mitad? Conjugar todos los factores supone a menudo un buen quebradero de cabeza. En esto, la experiencia ayuda mucho.
  • Dedicación. La jornada laboral es de 40 horas semanales. En un equipo de base típico se entrena dos o tres días a la semana durante una o dos horas cada día. Si sumamos el partido, hacen, como mucho, cerca de 10 horas semanales. Ahora bien, el concepto de tiempo cambia a lo largo de la vida y una hora no supone lo mismo en la adolescencia que en la vida adulta. Además, se trata de horas que se viven con una intensidad, tanto física como psíquica, que raramente se da en el trabajo. La jornada laboral tiene altibajos mientras que el entrenamiento o el partido exigen total entrega en todo momento.
  • Conflictos. El estrés, la presión y las horas de convivencia pueden ser fuente de múltiples conflictos entre los integrantes de todo equipo de trabajo. He aquí la madre del cordero de la dirección de grupos. En el baloncesto los conflictos son constantes. Los adolescentes están en un etapa muy conflictiva de sus vidas y con frecuencia sienten hostilidad hacia padres, profesores y adultos en general. Además, durante la práctica deportiva se hallan en un estado de máxima tensión, con la adrenalina a tope y en muchos casos con un claro exceso de motivación. En una oficina es posible que surjan conflictos, en un equipo masculino de juveniles los habrá seguro. En mi última temporada, mis juveniles llegaron a las manos en tres ocasiones, dos de ellas con contrarios y la otra entre ellos. Al principio me costaba muchísimo comprender esta situación -absolutamente extraña en equipos femeninos-. Con el tiempo comprendes que, pese a su espectacularidad, en el fondo son conflictos de baja intensidad y se olvidan en unos días, pero aun así resulta difícil aprender a afrontarlos en el momento y decidir cómo se castigan.
  • Implicación. Que en una oficina haya una persona que se escaquee y no cumpla con su obligación puede crear mal ambiente, pero en general el grupo acaba organizándose para sacar adelante el trabajo. Sin embargo, un equipo de baloncesto no puede permitirse que alguien no defienda. Si falla una sola pieza el edificio se viene abajo. Se puede optar por enviarle al banquillo, pero ¿y si es una pieza clave en el ataque? A veces se dan casos en los que los propios compañeros no aceptan que el máximo anotador esté en el banquillo pese a que no cumpla con su trabajo. ¿Y si, como ocurre con frecuencia, no es realmente consciente de su falta de trabajo? He visto muchos jugadores que deambulaban por el campo y, sin embargo, estaban totalmente convencidos de que estaban jugando al máximo. ¿Y si son muchos los que no trabajan o no dispones de recambio para enviarle al banquillo? La casuística es infinita y creo que el auténtico trabajo del entrenador es lograr ser lo suficientemente hábil para lograr la completa implicación de todos.
  • Factores externos. Los adultos, en general, están más capacitados para separar las distintas esferas de sus vidas. Gente con situaciones personales terribles continúan acudiendo a trabajar con la más admirable profesionalidad. En los adolescentes esto raramente ocurre. Un suspenso o una pelea con sus padres influyen notablemente en su rendimiento en el equipo. Una nueva pareja implica a menudo un notable incremento en el absentismo incluso en casos de relaciones que no van más allá de las dos semanas. Además, en ocasiones el entorno familiar -fundamentalmente los padres- introduce un factor importante de distorsión en la relación del jugador con su entrenador al contradecir abiertamente las decisiones de este. Ante un conflicto de este tipo, el 90% de los jugadores, como es lógico, le acabarán dando la razón a su padre. Tampoco es raro que un grupo de padres la tomen con algún jugador y consigan enturbiar la relación, tanto personal como deportiva, del resto de los jugadores con este.
  • Estilo de liderazgo. En última instancia, toda dirección de grupos pretende que el equipo de personas alcance los objetivos marcados por el líder. Por tanto, es necesaria una disciplina de trabajo, que cada parte haga lo que tiene que hacer para alcanzar dichos objetivos. Para ello pueden escogerse diferentes estilos de liderazgo, desde uno más participativo en el que se tenga en cuenta la opinión del grupo hasta uno completamente autoritario en el que las órdenes deban ser acatadas sin más. No creo que haya recetas mejores o peores en esto. Dependerá del tipo de grupo y el resto de condicionantes. Ahora bien, el baloncesto es un juego donde pensar resulta imprescindible. Un jugador debe tomar un sinfin de decisiones en cada momento que, además, deben tener en cuenta las decisiones que están tomando el resto de los actores. Por eso creo que es importante que los jugadores sepan por qué se les pide que hagan las cosas de determinada manera, de ahí que yo suela dar muchas explicaciones. Como inconveniente, esto crea en el jugador una falsa ilusión de que se puede negociar hacer o no hacer determinadas cosas y, si no se maneja bien, acaban surgiendo conflictos. Si opta por un estilo dialogante, el entrenador debe moverse siempre en un difícil equilibrio entre la crítica constructiva y el mantenimiento de su criterio.
  • Relaciones personales. Estoy convencida de que un buen líder tiene que conocer y comprender bien a las personas con las que trabaja. Los mejores jefes que he tenido en mi corta vida profesional han sido siempre personas con la habilidad de saber lo suficiente de la vida de sus subordinados como para comprender sus motivaciones y reacciones pero sin llegar a inmiscuirse en el ámbito de lo privado. En un equipo de baloncesto ocurre igual, con la diferencia de que cuentas con más fuentes de información -puedes, por ejemplo, hablar con sus padres ante un comportamiento fuera de lo habitual- para componer el perfil. Por otro lado, la relación que los jugadores suelen establecer con el entrenador es curiosa. Algunos entrenadores prefieren mantener totalmente las distancias y otros pecan de caer en el colegueo. Creo que la virtud está en el punto medio porque además es donde tienden los jugadores a situarte: perteneces al mundo adulto pero en muchos aspectos te hallas más cercano a ellos que sus padres, lo que resulta una mezcla bastante singular. Acaban contándote cosas que no cuentan a los adultos pero que necesitan expresar ante un interlocutor algo más cabal que sus compañeros. Como es de imaginar, a veces esto puede llegar a plantearle un problema ético al entrenador del que se encuentra a salvo cualquier jefe de una empresa. Además, no hay que perder de vista que no sólo se trata de enseñar baloncesto, sino de educar, pero que tampoco tenemos derecho a inmiscuirnos en determinadas cosas -ni es nuestra labor.
En fin, todo esto no es más que un conjunto de reflexiones acerca de lo que he ido aprendiendo en todos estos años de trabajo con equipos de baloncesto. Por supuesto, son opiniones totalmente personales que seguramente modifique según me vaya encontrando con nuevas situaciones. Lo que sí les puedo decir es que entrenar es una de las cosas más bonitas que me han pasado en mi vida y probablemente esté entre las dos o tres de las que más orgullosa me siento. Por más que algunos años fueran difíciles, guardo unas sensaciones increíbles de cada uno de ellos. De hecho, una de las cosas que más me gusta de seguir viviendo en mi barrio de toda la vida es que de vez en cuando me encuentro con alguno de mis antiguos jugadores. Al principio, me daba bastante apuro, sobre todo con aquellos con los que la relación fue difícil. Sin embargo, el cariño y el agradecimiento que me suelen transmitir cada vez que me los encuentro hacen que todas las dificultades y la cantidad de horas prácticamente gratis merezcan sobradamente la pena.

4 comentarios:

Dekker dijo...

Muy curioso. Yo estoy pasando por una etapa de estas de visionado compulsivo de cine y series de televisión bélicas y no es la primera vez que me he encontrado pensando que las estructuras organizativas del ejercito son muy parecidas a lo que veo en el día a día en el trabajo. Es cierto que ambos entornos son organizaciones muy burocráticas, pero en el fondo no creo que eso importe tanto o que por eso los encuentre tan parecidos.
Al final, lo que importa de verdad es conocer a tu equipo y que sepas qué tiene de bueno y de malo cada uno y lo que puedes pedir y no pedir (desde un punto de vista de mando). El trabajador debe confiar en su jefe (al igual que el soldado confía en su comandante, casi con más razón en este caso porque la confianza suele significar dejar tu vida en manos de), debe confiar en sus compañeros, en los que se puede apoyar en un momento determinado y el jefe debe confiar en su equipo de trabajo, del que sabe va a responder cuando tiene que hacerlo porque para eso son profesionales.
Yo también soy de la opinión de que este tipo de cosas se pueden extender a otro tipo de organizaciones (tu ejemplo del baloncesto es muy bueno). En definitiva, estamos hablando de personas... con lo maravilloso y terrible que podemos ser ;-)

excusatio dijo...

Brillante. Enhorabuena por el análisis. Y, ya que estás lanzada, te animo a que continúes la saga y analices lo que pasa cuando quiebra el equipo, y la manera de reconstruirlo si es que se te ocurre una. Seguro que aciertas nuevamente.

inquilino dijo...

Efectivamente, dekker, no se trata de otra cosa que de organizar a un grupo de personas para que hagan algo. Claro que, si en el baloncesto elegimos un estilo de liderazgo dialogante porque queremos que el jugador piense por sí mismo y aprenda a tomar decisiones acertadas, en el ejercito se trata de todo lo contrario. Allí el estilo de liderazgo es autoritario, sin concesión a la réplica ni al pensamiento autónomo. Necesariamente debe ser así porque si un soldado pensase no sería útil.

inquilino dijo...

Me sobreestima usted, sr. excusatio, no tengo respuestas a lo que usted plantea. En general, siempre he tratado de prever los problemas y actuar para evitar la desintegración del grupo. Claro que, en el baloncesto, la cosa es más fácil. Cuando las cosas pintan demasiado mal, no hay más que atarse los macho y aguantar hasta final de temporada :-)